Situation (Herausforderung)

Der malaysische Markt zeichnet sich durch die Präsenz aller Global Player über Direkt- oder Haendlervertrieb aus. Die meisten Distributoren sind Mehrmarkenvertriebe, die auch andere Arten von Geräten und Dienstleistungen verkaufen. Das Unternehmen war mehr als 30 Jahre lang durch verschiedene Vertriebshändler in Malaysia vertreten, bevor eine Niederlassung gegründet wurde, die an die Vertriebsgesellschaft Singapur angehaengt ist und sich hauptsächlich auf europäische Großkunden konzentriert. Das Geschäft war stabil, aber das Wachstum nicht zufriedenstellend. Zwischen Malaysia und Singapur besteht eine Liebes/Hass-Beziehung im Allgemeinen mit eigenen Herausforderungen, die über die wirtschaftlichen Aspekte hinausgehen. Das Verkaufsvolumen war zu gering, um ein Wachstum in geografische B-Regionen wie Penang und Johor Bahru (JB) zu rechtfertigen. Großkunden wurden zunehmend unzufrieden mit dem Service-Support von einem zentralen Standort in Kuala Lumpur (KL) aus. Das Unternehmen hat einen höheren Jahresumsatz mit einigen globalen Großkunden als der Gesamtumsatz vieler Länder selbst. Daher ist die globale Zufriedenheit dieser Kunden mit der direkten Beteiligung der regionalen VPs von größter Bedeutung.

Es musste ein nachhaltiges Geschäftsmodell gefunden werden, um den aggressiven Wachstumspfad und die Kundenzufriedenheit, insbesondere bei den globalen Großkunden, zu unterstützen.

In einer 1. Phase wurde ein einvernehmlicher Darlehensvertrag (das islamische Finanzrecht kann hier nicht im Detail erörtert werden) mit einem Haendler abgeschlossen, der eine damalige Konkurrenzmarke vertrat, um ihn zum Vertrieb der Marke des Unternehmens umzustimmen. Das neue Vertriebsmodel operierte von einer Direktvertriebsniederlassung in KL aus und beaufsichtigte außerdem die Aktivitäten des neuen exklusiven Haendlers in KL/Penang/JB. Während die geographische Expansion und die größere Nähe zum Kunden erreicht wurde, erforderten wachsende Spannungen und Beanstandungen zwischen den beiden Verkaufsteams (die parallel zu festgelegten Regeln arbeiteten) eine ständige Vermittlung durch den VP. Es zeigte sich erneut, dass harte Fakten wie Richtlinien und Prozesse leicht durch Emotionen und weiche Fakten überschattet werden.

Die Unzufriedenheit auf beiden Seiten würde bald zum Verlust wertvoller Mitarbeiter und zu den entsprechenden negativen Auswirkungen auf den Verkauf und den Kundendienst führen, welches einen neuen Vertriebsansatz erforderte.